Comme vous le savez sans doute, l’Ecole classique du Taylorisme, fondée sur l’Organisation Scientifique du Travail (OST), était parfaitement adaptée dans un environnement économique en forte croissance, mais elle a rapidement trouvé ses limites lorsque cette même croissance a commencé à décliner.

Dans cette culture Taylorienne, il est évident qu’une entreprise de type pyramidale, avec un style de management directif, était bien appropriée pour produire des produits simples et standardisés, dont il suffisait de garantir la qualité ; cela, tout en maîtrisant les coûts de production. Dans ce cas de figure, les hommes au travail étaient essentiellement des agents de production (d’exécution pourrions-nous dire…) qui suivaient les directives. L’intérêt des emplois proposés était relativement faible et la satisfaction des ouvriers suivait la même trajectoire… notamment en raison de l’ordonnancement rigoureux des tâches à réaliser, avec pour seul but de pouvoir encore gagner en productivité.

La planification des travaux était confiée au bureau des méthodes, dont la tâche prioritaire était de développer des dispositifs scientifiques permettant la réalisation des objectifs et une nouvelle… augmentation de la production ! De ce fait, les incitations financières proposées aux ouvriers, permettaient à ces derniers de bénéficier de salaires plus élevés, si les objectifs de production étaient atteints. Après être passé de l’empirisme à la standardisation (avec le Taylorisme) jusqu’aux années 30, l’émergence des syndicats et la dégradation du climat social ont entraîné le développement d’une nouvelle Ecole, celle des Relations Humaines, fondée sur la motivation des individus au travail. C’est notamment Max WEBER qui a présenté cette nouvelle approche sociale.

Jusqu’aux années 60, il s’agissait pour le manager de rechercher l’adhésion de ses collaborateurs, tout en expliquant ses décisions. Ses objectifs étaient de les motiver et de les convaincre, en encourageant les progrès, afin de montrer de la reconnaissance à ses équipes. Les produits se complexifiaient ; et les organisations évoluaient alors vers une culture transversale et une forme matricielle (les rôles fonctionnels et opérationnels étaient différenciés ; la hiérarchie étant multiple).

Frederick HERZBERG, qui prônait l’enrichissement des tâches pour motiver et satisfaire les individus, a ensuite très bien montré ce qu’est effectivement la motivation (un individu attache beaucoup d’importance à des facteurs qui lui procurent de la satisfaction) ; et comment elle peut être développée dans les entreprises, grâce à un style de management participatif.

Dans un environnement économique dérégulé, qui se complexifie et dont la croissance est faible, sont alors apparues des entreprises organisées en réseau. Des services additionnels ont été créés autour des produits existants. Les managers ont commencé à développer des qualités d’écoute, indispensables pour prendre en compte les suggestions de leurs collaborateurs et partager avec eux les prises de décisions. La formation et le développement des collaborateurs des entreprises ont aussi pris de l’importance.

Depuis les années 80, c’est l’Ecole sociologique qui s’est déployée… Les entreprises performantes sont dirigées par des managers “visionnaires” (autant que faire se peut…) qui mobilisent les hommes et les énergies en les responsabilisant (le collaborateur a droit aux erreurs non répétitives), en les laissant résoudre des problèmes et prendre des décisions sur la base d’objectifs réalistes mais ambitieux ; ce qui n’empêche pas le manager de contrôler avec ses équipes les résultats et de rectifier les choses si cela s’avère nécessaire… Confiance et délégation sont donc les maîtres-mots de cette Ecole.