Parce que c’est notamment cette bonne connaissance de ces grilles de lecture des organisations et le questionnement sur l’objectif à atteindre (“l’état désiré“), qui permettent au coach sollicité de commencer à comprendre où se trouvent les éventuelles interférences et les obstacles au changement, comme différents obstacles mentaux (pensées négatives, croyances “limitantes”….). La plupart du temps, ce sont elles qui empêchent le collaborateur de progresser.

En effet, le monde actuel subit aujourd’hui des métamorphoses radicales. Hier, il proposait des repères traditionnels forts comme la famille, l’éducation ou l’entreprise (avec une garantie d’emploi stable et une carrière assurée dans la durée). Aujourd’hui, il renvoie chacun à sa solitude : le salarié doit souvent assumer des “changements” imposés (licenciement, rachat par un concurrent…), mais également savoir saisir des “opportunités” à des moments clés de sa carrière ; quant aux managers, leurs responsabilités sont de plus en plus lourdes – et délicates – à gérer.

Ainsi, par exemple, en fonction des interactions du coaché avec son management, il est possible de déceler si le style de management utilisé (autocratique, démocratique, bienveillant, laissez-faire) avec le collaborateur coaché est bien celui qui est nécessaire. De la même façon, suivant le type d’organisation rencontrée et la position (réelle ou supposée) du manager dans cette structure, celle-ci va lui permettre (ou non) d’influencer les autres.

Certaines entreprises ont ainsi modélisé un ensemble de points (valeurs, objectifs, compétences et expériences, ouverture vers le changement…) qui représente une sorte “d’Enveloppe Culturelle Minimale” (ECM), que ces entreprises vont vouloir rechercher chez leurs nouveaux collaborateurs.

De mon point de vue, il en est de même lorsqu’une entreprise souhaite mener une collaboration efficace avec un coach professionnel. Il est alors indispensable que les objectifs des uns et des autres soient les mêmes. En effet, lors de périodes de changements professionnels (mais c’est la même chose du point de vue personnel, selon moi), quelles que soient leur importance, le coaché (manager ou individuel) est confronté à des appréhensions et à des paradoxes, puisqu’il peut avoir la volonté de changer, tout en ayant des difficultés importantes pour “faire son deuil” de la situation initiale dans laquelle il se trouvait qui pouvait être, pour lui, synonyme de confort.

Je considère d’ailleurs que ces phases (rupture, deuil, dimension paradoxale) interviennent de manière cyclique et qu’il appartient au coach, après avoir bien cerné le coaché et définit les problèmes à résoudre (durant la phase de “diagnostic”), de permettre au coaché de trouver lui-même les solutions à ses difficultés, grâce à (et avec) l’assistance du coach.